Полезная информация

Почему большинство новых начинаний обречено на провал

Провал проекта редко бывает сюрпризом для его участников. Многие из них заранее знают, что «корабль дал течь» но предпочитают отмалчиваться. И правда, что толку? Все равно ведь только каждый седьмой призыв к бдительности бывает услышан, утверждают исследователи международных консалтинговых компаний.

Результаты большинства проектов весьма далеки от ожидаемых. К такому выводу пришли специалисты, проанализировавшие более 2200 проектов. Исследование «Молчание губит» (Silence Fails: The five crucial conversation of flawless execution) было проведено двумя американскими консалтинговыми компаниями — Vital Smarts и Concours Group. Консультанты опросили 1000 руководителей разных уровней — от гендиректора до менеджера проекта из 40 компаний, работающих в разных отраслях.

Главный вывод консультантов Vital Smarts и Concours Group: проект не удается довести до логического завершения просто потому, что его участники не могут договориться между собой. Хуже того, в большинстве случаев участники проектов прекрасно знают, что корабль дал течь, но считают бесперспективным привлекать внимание к этому факту.

90% руководителей проектов сталкивались, по крайней мере, с одной из перечисленных проблем не менее чем в 40% своих начинаний. Еще больше руководителей (91%) отметили, что в сложившейся организационной структуре справиться с этими проблемами практически невозможно. Говорить о трудностях с руководством пытались чуть больше половины (61%) опрошенных, но лишь 14% удавалось добиться хоть какого-то улучшения положения.

Нет диалога

Консультантам нередко приходится выслушивать душещипательные истории о том, как компании берутся за выполнение проектов и проваливают их, говорит директор по методологии ГК “Инталев” Борис Карабанов. Одна из причин — отсутствие диалога. Некоторые проекты даже начаться не могут, потому что учредители, работающие в кабинетах друг напротив друга, никак не могут договориться, нужно им это или нет. А договориться не могут просто потому, что не владеют инструментами диалога и коллективного принятия решений, считает Карабанов.

Практически в каждой организации главной своей задачей топ-менеджеры считают отстаивание территорий. Каждый старается заниматься собственным делом, время от времени пресекая поползновения со стороны коллег. Никакого конструктивного диалога нет, да и о командной работе топ-менеджеров говорить не приходится. Поэтому практически любой сложный проект консультанты начинают с обучения методам ведения диалога.

Ключ к успеху — позиция гендиректора или собственника, говорит Карабанов. Необходимо, чтобы он понял, что успех мероприятия зависит от слаженной работы его подчиненных, и не жалел времени и сил, чтобы наладить взаимодействие между ними.

«Мы не хотим принимать решений за наших клиентов, — говорит Карабанов. — Задача консультантов — сделать так, чтобы все важные решения приняла внутренняя команда топ-менеджеров». Люди склонны поддерживать лишь те решения, которые они пропустили через себя, и отторгают те, которые им пытаются навязывать, напоминает он.

Нет лидера

Не все готовы согласиться с таким печальным диагнозом. Результаты исследований выглядят как оправдание собственной беспомощности, говорит Юрий Добрынин, партнер консалтинговой компании A. T. Kearney. Позицию исследователей он называет пораженческой. Проекты проваливаются по другим причинам, главная из которых — нехватка лидерства. Если проект хорошо организован, вопрос коммуникаций обычно не встает, а организовать процесс — прямая обязанность руководителя.

Важно, чтобы руководитель был оснащен необходимыми инструментами и умел ими пользоваться. Коммуникации — один из них. Настоящие лидеры помнят, что поддерживать диалог необходимо всегда. Прекратить общение с человеком, который ведет себя неправильно и до которого трудно достучаться, неконструктивно — более того, губительно для обеих сторон, напоминает Добрынин. Первый шаг навстречу делает более мудрый. Если начальник не обеспечивает нормального диалога, нет смысла винить подчиненных. Гораздо важнее, с каким настроем входит в проект руководитель: если он считает, что ему достались самые плохие, ленивые, профессионально неподготовленные сотрудники, их он в результате и получит.

Нет полномочий

Сложные проекты вполсилы не делаются. Кто-то должен хорошо разбежаться, чтобы все сдвинуть с места, объединить идеей и не давать закиснуть. Иногда даже «проект с гнильцой» поддается исправлению, многое зависит от полномочий «двигателя». Если у вас есть полномочия, нужно разобраться, выявить причины, признать ошибки и все перезапустить.

А вот если достаточных полномочий нет, и вы оказались в подчинении какого-нибудь «племянника главного инвестора», не способного и не желающего в ситуации разбираться, самое правильное — поискать другое место работы. Потому что рано или поздно финансировать безнадежный проект спонсорам надоест, и тогда не обойдется без наказания невиновных и награждения непричастных. А «племянник главного инвестора», конечно, никогда не будет признан виновным.

ПРИЧИНЫ НЕУДАЧ

Консультанты Vital Smarts и Concours Group выделили пять главных барьеров на пути успешного воплощения проекта.

  • Планы оторваны от жизни.
  • Главному идеологу проекта не хватает лидерских навыков, политического опыта, времени или энергии, чтобы довести проект до логического завершения.
  • Участники проекта уклоняются от расстановки приоритетов.
  • Руководители замалчивают трудности, с которыми столкнулась их команда, и ждут, пока кто-нибудь еще расскажет о них.
  • Участники проекта потеряли заинтересованность в его завершении.

Автор: Григорий Милов, «Ведомости»,
03.05.2007, №79 (1853)